Gestión sobre la Cartera de Clientes

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De acuerdo a todos los temas tratados en este proceso de administración de la cartera de clientes, debemos llegar al paso siguiente que es Gestionar los resultados de nuestra relación comercial con cada una de las carteras de clientes que disponga la empresa.

Todo proceso de Gestión debe tener como base el manejo de datos duros: cifras, cantidades, números, montos. Como dice uno de mis maestros: “Dejar de pensar en Word y comenzar a Pensar en Excel”, un tema importante para muchos Gerentes, jefes y Emprendedores.

La gestión sobre la cartera de clientes debe analizar muchas variables, de las cuales analizaremos algunas:

Tamaño de Cartera por Vendedor

En el caso que nuestra agrupación de clientes la hayamos realizado bajo el concepto de cartera de clientes, lo primero que debemos entender es que éstas son flexibles y dinámicas, donde la empresa debe tener la libertad para agregar, eliminar y reasignar clientes a las carteras asignadas a un vendedor.

Esto resulta de difícil comprensión para muchos vendedores que piensan que sus clientes son de su propiedad. Entendamos que la Profesión de Ventas es un arte y cada uno de los vendedores realiza sus mejores esfuerzos para potenciar y desarrollar clientes y eso implica que debe estar en esa labor,  en forma permanente, de manera de poder recibir clientes prospectos y desarrollarlos como Clientes Preferenciales, reasignarlos y seguir su trabajo como desarrollador de nuevos clientes.

El primer análisis que debemos establecer es la capacidad de los vendedores para visitar diariamente a clientes o en caso de vendedores internos, su capacidad de contactar telefónicamente a sus clientes.

Vendedores en terreno

vendedores en terreno

Dentro de territorios amplios y de acuerdo a la capacidad de traslado y responsabilidades en los procesos de cotización y despacho de productos, necesitamos conocer y definir la capacidad real de atención de un vendedor en terreno. Por ejemplo, definir y analizar sus actividades diarias:

  • Jornada de trabajo: 8 horas
  • Tiempo de traslados: 2 horas
  • Tiempo de almuerzo: 1 hora
  • Tiempo de gestiones comerciales: 2 horas
  • Tiempo real de cara al cliente: 3 horas
  • Tiempo adecuado por clientes visitado: 1/2 hora

Esto implica que un vendedor debiera visitar a lo menos a 6 clientes, entendiendo que usará como promedio 1/2 hora en cada una de sus visitas y dispone de 3 horas diarias y efectivas para estas visitas.

Entonces, como promedio un vendedor terreno podrá realizar el siguiente número de visitas a clientes:

  • Diariamente: 6 clientes
  • Semanalmente: 30 clientes
  • Mensualmente: 120 clientes

Vendedores Internos

El vendedor interno debe contactar a sus clientes asignados en forma telefónica y disponer de un sistema de comunicación permanente con ellos, mediante envíos postales o de correo electrónico. Para ello, realicemos una estimación de acuerdo a su carga laboral:

  • Jornada de Trabajo: 8 horas
  • Tiempo gestiones administrativas: 4 horas
  • Tiempo de almuerzo: 1 hora
  • Tiempo real de cara al cliente: 3 horas
  • Tiempo adecuado por clientes visitado: 1/4 hora

Esto implica que diariamente tendría la capacidad de atender a 12 clientes, teniendo un tiempo de 15 minutos para cada uno de ellos, utilizando las 3 horas disponibles que tendría para ello en su jornada laboral. Por cierto, depende del tiempo disponible para ello, ya que en este ejemplo se considera un total de 4 horas diarias por gestiones administrativas, que es real y práctico, pero de acuerdo a la estructura de la empresa podría disminuir, de manera de disponer de más tiempo para atender a los clientes en llamadas salientes.

En este ejemplo nuestro vendedor interno podría contactar a clientes con las siguientes métricas:

  • Diariamente: 12 clientes
  • Semanalmente: 60 clientes
  • Mensualmente:240 clientes

Si pensamos en una estructura ideal, hablaríamos de una empresa que pueda disponer de un vendedor interno y un vendedor terreno, sigamos con nuestro ejemplo de aplicación, agregando el parámetro de segmentación: Potencial de Cliente.

Como ya sabemos el costo de traslado y herramientas que requiere un vendedor terreno son más costosas que en el caso del vendedor interno, de manera que consideremos:

  • Vendedor Terreno: Atiende a los clientes más rentables,Tipo “A” y “B”
  • Vendedor Interno: Atiende a los clientes menos rentables, Tipo “C” y “D

Bajo esta estructura los vendedores internos deben desarrollar clientes y luego de acuerdo a factibilidad,  ser asignados a los vendedores terreno. En el caso de los vendedores terreno deberán desarrollar a los clientes “B” para transformarlos en clientes “A”, además de retener y potenciar estos últimos.

Bajo estos conceptos, establezcamos frecuencia de visitas y llamadas de acuerdo al nivel de importancia de los clientes:

Vendedor Terreno

Consideremos que diariamente visitará a 6 clientes, de los cuales serán: 3 clientes tipo “A” y 3 clientes tipo “B”.

Respecto a la frecuencia de visitas, definamos:

  • Visitas recomendadas para clientes “A”: Frecuencia semanal.
  • Visitas recomendadas para clientes “B”: Frecuencia cada 2 semanas.

De esta forma, el vendedor deberá disponer dentro de su cartera de clientes:
Clientes tipo “A”, que visitará semanalmente, total: 15
Clientes tipo “B”, que visitará cada 2 semanas, total: 30
Esto implica que su cartera de clientes debiera estar constituida por 45 clientes, los que estará visitando en forma global cada 2 semanas.

Vendedor Interno

vendedor interno

Consideremos que diariamente llamará telefónicamente a 12 clientes, de los cuales atenderá a 6 clientes tipo “C” y 6 clientes tipo “D”.

Respecto a la frecuencia de llamadas, definamos:

  • Llamadas recomendadas para clientes “C”: Frecuencia semanal.
  • Llamadas recomendadas para clientes “D”: Frecuencia cada 2 semanas.

De esta forma este vendedor deberá disponer dentro de su cartera de clientes:

  • Clientes tipo“C”, que llamará semanalmente, total: 30
  • Clientes tipo “D”, que llamará cada 2 semanas, total: 60

Esto implica que su cartera de clientes debiera estar constituida por 90 clientes, los que estará llamando telefónicamente en forma completa cada 2 semanas.

Niveles de Cotizaciones

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Habiendo definido los niveles y frecuencia de atención a nuestra cartera de clientes, debemos comenzar a “Sembrar”, es decir tener niveles de cotizaciones que nos permitan en el mediano plazo “Cosechar”, es decir recibir las órdenes de compra de parte del cliente que formalizan un cierre de negocio.

Una Cotización es la formalización de un requerimiento del cliente, donde detallamos la solución que le estamos dando, realizando una especificación técnica o descriptiva de la misma, la valorización del producto o servicio y las condiciones de entrega y pago. Es ideal que junto a la cotización se adjunten catálogos, fotos o algún paper que entregue información adicional a la solución cotizada.

Uno de los errores que se comete frecuentemente en ventas es no realizar el seguimiento de las cotizaciones realizadas. Siguiendo nuestra analogía, no sólo debemos sembrar, si no que preocuparnos que la “Planta brote y crezca”. El seguimiento o activación de una cotización es el contacto que debe realizar el vendedor para que en primera instancia, se informe si el cliente recepcionó correctamente la cotización, posteriormente deben realizarse otras activaciones para saber si el precio es adecuado, si falta alguna información adicional, confirmar si se adecuan las condiciones de pago o la fecha de entrega y en definitiva negociar. Esta preocupación por las cotizaciones y conseguir la retroalimentación del cliente, nos va a dar las directrices para entregarle lo que falta para cerrar el negocio.

La condición ideal es tener un control diario de las cotizaciones realizadas por un vendedor y las activaciones realizadas a las mismas. El nivel de cotizaciones de un día, semana y mes, van dando luz sobre el nivel de venta futuro. Con ambos datos es posible determinar otra métrica importante: la efectividad del vendedor. Por ejemplo si mensualmente cotiza $4.000.000 y vende $2.000.000. Este vendedor tiene una eficiencia de 50%.

Recordemos que un elemento importante para aumentar la eficiencia de nuestras cotizaciones es informarnos al máximo de lo que requiere el cliente, de manera que nuestra cotización tenga todos esos elementos que permitirán que el cliente la apruebe y nos adjudique una orden de compra.

Formalización de un Cierre de Negocio

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Un elemento ya mencionado es tener claridad que una venta termina cuando los dineros son recepcionados por la empresa vendedora. Esto es vital, ya que muchas veces cuando la cercanía entre clientes y vendedor son estrechas, los negocios se cierran verbalmente, sin formalizarlos mediante una orden de compra.

En empresas de mediano y mayor tamaño, los departamentos de pago de facturas desconocen estos acuerdos y simplemente no cancelan las facturas que no tengan como respaldo una orden de compra.

Si bien, muchas veces las compras son de emergencia, debemos preocuparnos que en algún momento, nuestro comprador o persona de contacto, formalice el negocio con su respectiva orden de compra y así poder generar los pagos necesarios.

Muchas empresas definen las estructuras de sueldo de los vendedores asociados a la variable cobranza, de esa manera existe un compromiso con el retorno de dineros y en especial sobre los plazos de los pagos, ya que en ocasiones estos se alargan a 60, 90 días y más.